автор: Александр Нестеров дата: 19.10.2017 + +1 -

Наука убеждать

В начале сентября в Вологде прошел первый Международный фестиваль информационных технологий «ВолФИТ», соорганизаторами которого выступили команда инициативных молодых людей и Продюсерский центр «SV-Класс». Одним из главных спикеров фестиваля выступил Владимир ЯКУБА — известный российский эксперт в области продаж и HR. Мы воспользовались возможностью и задали ему несколько вопросов.

— Владимир, вы ездите по городам, ведете тренинги, в последние годы насколько возрос интерес у руководителей и у менеджеров к таким темам, как подбор персонала, переговоры и т.д.

— У меня несколько нестандартная карьера для бизнес-тренера. Я начинал с двух параллельных сфер деятельности, в 2003 году я пошел работать в кадровое агентство. Оно было маленькое, и когда не было больших проектов, я занимался продажами. Когда были проекты, я занимался подбором персонала, хэдхантингом. Поэтому можно сказать, что я довольно компетентен в обеих сферах. Но если по приоритетам, то вопросы, связанные с персоналом, интересуют меня и моих слушателей, конечно же, все больше.Как сказал когда‑то Ли Якокка: «Суть любого бизнеса сводится к трем вещам: персонал, продукт и прибыль. Если у вас нет первого, о двух другим вещах можете забыть».

— Известно, что любой руководитель должен заниматься обучением своих сотрудников. Какой подход, на ваш взгляд, более эффективен? Это тренинги? Курсы повышения квалификации? Или просто надо книги давать читать?

— «Книга книгой, а своим умом двигай», — писал Максим Горький. Я очень люблю бизнес-литературу. Но я читаю меньше, чем, как я могу предположить, мои коллеги по цеху. По той причине, что я знаю три, как мне видится, наиболее эффективных способа быть успешным на рынке. Во-первых, это максимально интенсивное деловое общение стеми людьми, которые или выше по статусу, или компетентнее чем ты. Во-вторых, это создание для своей команды шаблонов. Когда ты сам обучаешь, ты и сам больше развиваешься. Например, у вас в компании четыре департамента, и вы во всех четырех направлениях разбираетесь. Обучайте своих подчиненных, фиксируйте это на видео, пусть оно сначала будет 5—7 минут, потом 20. Вам не нужно будет повторять одно и то же каждому новому нанимаемому сотруднику. Вы будете экономить колоссальное количество времени, а работники получат кладезь информации. И, наконец, третье. Наверное, это прозвучит банально, но я все‑таки скажу, что также важно обучение на тренингах, на курсах, где спикеры могут своим примером демонстрировать результат. Я говорю про формат «реалити», который сам использую: когда мы прямо на занятии звоним трудному клиенту и пытаемся заключить сделку, договориться о встрече, сделать шаг в решении поставленной задачи. Ну, или же есть достойные бизнес-тренеры, которые в жизни сами многого добились, они вызывают уважение.

— По поводу этой вечной темы — мотивации. На ваш взгляд, как лидер должен мотивировать членов своей команды? На основе морального принуждения, на основе материальных стимулов?

— Я пришел к выводу, что всех людей мотивируют совершенно разные вещи. Невозможно к ним применить общую схему. В одном случае сработает то, что вы будете с сотрудницей каждое утро здороваться и говорить про ее ребенка, потому что она любит его больше своей жизни. А для кого‑то мотивация — это грамоты, похвала на совещаниях, потому что он карьерист, он хочет расти. Поэтому прежде чем внедрять какие‑либо методы и подходы, важно измерить шкалу ценностей человека, узнать его потребности. Но есть и универсальные вещи, которые можно свести к пяти пунктам. Я называю это СВОТД. С — это страх. Нашего человека мотивирует страх, еще с советских времен. Страх быть уволенным, не получить премию, страх: а как на тебя коллеги посмотрят? В — это власть, не буду вдаваться в детали, но некоторыми нужно управлять, быть главными над ними. О — это общение, людей очень сильно мотивирует внимание к ним. Все мы немного дети и требуем внимания к себе. Т — это творчество, креатив. Д — это деньги. Без них никуда.

— Деньги на последнем месте?

— Нет, не на последнем. Если разобраться, то деньги — это все‑таки номер один. Но их очень часто можно заменить моральными поощрениями. Вы можете, например, человеку платить зарплату не 30 тыс. руб., а 15, но другими мотиваторами компенсировать те деньги, которые вы, скажем так, «недоплатили».

    автор: Александр Нестеров дата: 19.10.2017 + +1 -

    Оставить комментарий: