Мотивация продавцов: 6 шагов к успеху

Присутствие цели в жизни освещает ее смыслом, делает желанной, радостной и творческой. В бизнесе главная и всем понятная цель — получение прибыли. Работать над ней можно двумя путями: сокращать издержки и увеличивать доходность. Сегодня мы поговорим о втором пути — построении программ мотивации продавцов вашей продукции.

Мы будем рассматривать не внутренних сотрудников, у которых есть планы и бонусы, а сотрудников ритейла и дистрибьюторов. Они не работают в вашей компании и ничем, казалось бы, вам не обязаны, до тех пор, пока вы не предложите им увлекательный стимул, игру (термин «геймификация» часто используется в проектах по мотивации людей). Он может быть организован на долгосрочной основе или в качестве краткой стимулирующей рекламной кампании.

Теория мотивации

Существует несколько теорий мотивации людей: пирамида Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий Врума и т. д. Если коротко, то мотивацию можно разделить на два типа: внутреннюю, связанную с процессом, и внешнюю, продиктованную предложением извне. К примеру, вы получаете удовольствие от коммуникации с клиентами, от встреч, от составления отчетов, не думая о похвале и сертификатах за свою работу. Это внутренняя мотивация. Внешняя же будет связана с «морковками», предложенными вам за действия в интересах других людей, например, начальника. Большинство целей достигается при помощи обоих типов мотивации — внешняя мотивация побуждает встать на путь к достижению цели, а внутренняя мотивация приводит к финишу. Другими словами, наличие самой мотивационной программы будет служить внешним стимулом, наполнение же ее и степень интереса позволит включить внутреннее желание продавцов дойти до финала и получить выгоду.

Ключевых стимулов два: деньги (материальная стимуляция) и статус. На этих компонентах держатся все идеи стимулирования работы.

Шаг 1. Постановка целей

Люди так устроены, что начинают предпринимать меры тогда, когда проблема ярко себя обозначила. Тогда цель поставить легче. Она должны быть реалистичной, конкретной, с цифровыми описаниями. Например, задачи одной из компаний по производству автомобильных шин:

• увеличить продажи летних шин в два раза (по сравнению с этим же периодом предыдущего года);

• увеличить долю рынка в премиальном сегменте до 3 %;

• повысить спонтанную узнаваемость бренда в регионе до 10 %;

• пополнить базу данных покупателей на 10 % и т. д.

Шаг 2. Описание целевой аудитории и ее потребностей

Как правило, 20—30 % ключевых продавцов обеспечивают основной объем прибыли. Будете ли вы решать свои задачи через них или охватите всех клиентов-дистрибьюторов? Кого именно можно мотивировать: сотрудников вашего клиента (во многих отраслях запрещено напрямую) или только директоров? Какой размер точек ваших клиентов и что можно делать на их территории: устанавливать дополнительные дисплеи для выкладки продукции, раздавать необычные POS-материалы, организовывать совместные промо-акции для покупателей, хранить больший запас продукта? Что хотят в помощь от вас сами клиенты? Исходя из ответов на эти вопросы, вы сможете предложить универсальные или индивидуальные условия участия в бизнесе вашим партнерам.

Помимо вышеперечисленных характеристик, не менее важен социально-демографический портрет людей. К примеру, для производителей сока очень актуальным был вопрос охвата небольших магазинов типа «ларек» на предмет улучшения представленности товара, где товароведом является «Марья Ивановна», 54 лет, замужем, с отдельно живущими детьми, не ожидающей сюрпризов от жизни, с досугом в виде телевизора и проводящей отпуск летом на даче. Эти знания ложатся в основу коммуникационной идеи и системы премирования.

Шаг 3. Коммуникационная (креативная) идея

Люди покупают идеи глазами, поэтому мы часто пишем красивые презентации. Что мы скажем дилерам, и в каком формате? Как это будет оформлено визуально? Зная особенности жизни «Марьи Ивановны» мы предложили концепцию программы «Уютного дома для всей семьи», в рамках которой был сформирован призовой фонд в виде пледов, стаканов, декоративных подушек, сертификатов в магазины для дома и, наконец, главного приза — LCD-телевизора. Также была создана печатная продукция с детальной информацией в этом же стиле.

А вот Heineken, создавая свою программу мотивации товароведов и владельцев розничных магазинов, сделал ставку не на акционную краткосрочную стимуляцию, а на долгосрочный клуб партнеров, назвав его Heineken Bank.

Шаг 4. Схема вознаграждения и призовой фонд

Ключевой механикой данного типа программ является накопительная схема с начислением баллов за определенные действия, согласно целям (поддержание объема заказа, выкладка продукта, выдача материалов клиентам, размещение POS-материалов и т. д.). В дополнение к ней практикуются розыгрыши с большим привлекательным призом, имиджевые и статусные поощрения как организаций, так и отдельных сотрудников (например, номинации «Лучший сотрудник…» за те или иные достижения). В крупных компаниях хорошо работает групповая мотивация с общим призом на команду: корпоративы на выезде, путешествия. На старте программы важно предусмотреть welcome-подарки или «бесплатные баллы», чтобы людям было интересно регистрироваться, а также для убеждения в том, что программа будет работать, и их усилия не пройдут даром. Призовой фонд выбирается в рамках креативной идеи (единой логики), зачастую важно придумать ряд подарков и протестировать их на вашей аудитории, чтобы не закупать ненужных предметов. Для долгосрочных программ каталоги призов предполагают большой ассортимент ли выбор. Механика программы всегда включает 4 этапа: анонс, регистрация, накопление баллов и получением призов.

Шаг 5. Анонс и коммуникация на проекте

Анонс программы осуществляется в основном представителями клиента (торговыми, агентскими), которые рассказывают о преимуществах проекта. На месте предлагается заполнить анкету, получить welcome-подарок и полный пакет участника с информацией. Для офисных сотрудников часто создаются mood-видео, заряжающие на общие цели и дающие нужный эмоциональный настрой, выдаются сувениры для рабочего места. В случае, если персонал не имеет доступа к компьютеру, коммуникация строится по sms, создаются сайты с запароленным входом, зачастую открываются «горячие линии». На практике, чем меньше действий необходимо произвести, тем эффективней контакт, поэтому sms — быстрый и легкий канал, в некоторых случаях специально создаются мобильные приложения, чтобы был доступ к puch-уведомлениям в режиме «здесь и сейчас».

Важным аспектом проектов является поддержание интереса на протяжении всего срока программы. Разрабатываются специальные микро-акции срочного характера, создаются технологичные решения полезного свойства, например, онлайн калькуляторы продаж и накоплений. Определите роль тренингов в рамках своей программы.

Шаг 6. Организация и контроль

После разработки стратегических моментов программы, определите детали реализации: конкретную адресную программу точек участия, сроки, необходимость вовлечения консультантов или рекламного агентства для реализации, требования к технической части по контролю проекта на уровне отслеживания продаж и начисления баллов. Российский рынок в момент кризиса сильно озадачился вопросом эффективности, поэтому уже сейчас многие клиенты создаются специальные мобильные приложения для удаленного контроля за происходящим в точках продаж. Также появляются специальные онлайн-сервисы, позволяющие за небольшую абонентскую плату работать удаленно с персоналом: собирать в режиме онлайн статус по их работе «в полях» и автоматически генерировать отчеты, что очень удобно.

Подробнее: www..com/rosmarketing.biz

---

Галуст ШАХБАЗЯН, руководитель представительства компании ESET:

— Мы помогаем партнерам поддерживать как внутреннюю мотивацию (через постоянную коммуникацию), так и внешнюю (через долгосрочные мотивационные программы). Такие программы имеют четкие цифровые описания, прозрачные и понятные партнерам, поэтому пользуются у них успехом. Так, почти все наши партнеры участвуют в ежегодной программе мотивации, с промежуточными ежеквартальными призами. Годовой бонус — участие в интересном путешествии. Условия этой программы разрабатываются таким образом, чтобы шансы победить были у всех партнеров, а не только у лидеров.

К сожалению, внутренняя мотивация слабее внешней. Мы можем только помогать партнерам в мотивации их сотрудников. Основные «морковки» продавец должен получать от своего работодателя. И если вдруг эти «морковки» окажутся не такими вкусными, как обещалось на старте, то до финиша дойдут не все.

Максим МАЛЫГИН, вице-президент по стратегии и инвестициям ГК «Невские сыры»:

— Сегодня произвести можно все, что угодно, главная проблема это продать. Качеством продукта, легендой уже никого не удивишь. Сегодня выигрывает тот, кто умеет работать с сетями и конечным потребителем. Таких игроков очень немного. С чем это связано?

Я вижу несколько главных причин:

Эффект масштаба. Сети давно представляют федеральный уровень. Крупный производитель, который соответствует по параметрам и масштабам, является для них приоритетным — сетям проще работать с одним игроком, чем с десятью в каждом субъекте.

Наличие инфраструктуры. Совсем немного компаний могут оказывать федеральную логистику, контролировать выкладку магазинах (например, наша компания пользуется услугами свыше 400 мерчендайзеров).

Сервис. Сегодня компания-производитель становится для сети сервисной компанией, то есть не сеть оказывает услугу производителю, выложив на полку и продав товар, а производитель должен обеспечивать сервис самой сети.

Учитывая все эти моменты, мы продумываем систему мотивации своих партнеров: регулярно проводим акции в сетях, выплачиваем бонусы, делаем «частные» марки. Все это дает возможность нам выделить продукт на полке, а сеть на этом неплохо зарабатывает.