Вячеслав Степин: «Директор не обязан быть удобным для всех»

С приходом в конце 2016 года Вячеслава Степина на должность директора МУП «Вологдагортеплосеть» предприятие по итогам уже следующего года из проблемного стало прибыльным, количество аварий сократилось, а платежная дисциплина потребителей повысилась. За плечами Вячеслава Борисовича почти 30 лет работы на руководящих постах в различных организациях энергетической и коммунальной сферы, поэтому такие результаты выглядят вполне закономерными

---

На днях Вячеслав Степин отмечает знаменательную дату — 60-летие. В ее преддверии мы попросили юбиляра рассказать о начале своей карьеры и выработанных принципах управления в столь непростой отрасли, как ЖКХ.

— Я выходец с «Северстали» в чистом виде. Учился в институте по направлению от Череповецкого металлургического комбината, после его окончания, получив специальность «инженер-электрик», вернулся на предприятие. В то время, в начале 80-х, только началось строительство ТЭЦ-ЭВС-2. И я прошел путь буквально от рядового инженера до начальника ТЭЦ. Это сейчас нормальная практика назначать руководителем специалиста в 25-30 лет, а в 91-м году, когда я в 33 года стал самым молодым руководителем цеха на «Северстали», это был особый случай.

Конечно, многое дали мне мои наставники. Это в первую очередь Герман Иванович Гужов, начальник моего цеха, и Юрий Викторович Липухин, последний «красный директор» завода. Их отношение к людям, к своему делу, их опыт как руководителей мне очень пригодились. Свой вклад в становление меня как руководителя-энергетика внес также Борис Владимирович Зданович, в то время главный энергетик завода, впоследствии ставший первым председателем РЭК Вологодской области. Семь лет я проработал под непосредственным началом Алексея Александровича Мордашова — управленца нового формата. Наверное, немногие помнят, что он возглавил «Северсталь» в очень тяжелое время, когда стоял вопрос практически о самом существовании предприятия. Именно благодаря новаторскому стилю управления, продуманной экономической и кадровой политике, умению выстроить реалистичную и эффективную стратегию Алексею Александровичу удалось сделать комбинат одним из лидеров металлургической отрасли. Именно на «Северстали» я приобрел опыт эффективного руководства предприятием в условиях рыночной экономики.

Конечно, это была для меня бесценная «школа капитализма», осознание значимости которой ко мне пришло не сразу. Сначала внедрение нововведений — производственного консалтинга, межцеховых соревнований, школы резерва и т.п. — я воспринимал лишь как западную кальку, не понимал, для чего это делается. Но со временем втянулся, получил второе высшее образование на экономическом факультете Ивановского госуниверситета.

Мы часто слышим: «финансы — кровь экономики». Выражение фигуральное, но справедливое. Знание финансов организации позволяет не только «держать руку на пульсе» ее деятельности, но и разговаривать на одном языке с экономическими службами, в основе планирования которых зачастую лежит слоган: «Это не ты хорошо сработал, это мы плохо спланировали» (смеется). Тем не менее на момент моего ухода ТЭЦ занимала лидирующее положение среди энергетических цехов комбината.

— Почему тогда ушли с «Северстали»?

— Не то чтобы я сам ушел. В 2003 году поступило предложение от мэра города Череповца Михаила Ставровского возглавить МУП «Теплоэнергия». По согласованию с руководством «Северстали» я стал директором предприятия, которое фактически находилось на грани банкротства. Там царила система неплатежей, нецелевого расходования средств. Более 300 млн руб. была задолженность! За два года в целом удалось решить эту проблему.

— В 2016 году, когда Андрей Травников, тоже выходец с «Северстали» и тогдашний глава Вологды, пригласил возглавить «Вологдагортеплосеть», вы наверняка столкнулись с теми же проблемами?

— Да, проблемы в нашем коммунальном хозяйстве везде в общем-то схожие. Однако решать их можно при системном подходе, но не исключается на начальном этапе и «ручное управление» до исправления ситуации. Далее система уже работает сама..

— Работая во многих учреждениях и организациях, с разными коллективами, как вы выстраиваете отношения с подчиненными?

— Когда я прихожу на новое место работы, у меня нет задачи, вопреки бытующему обо мне мнению, все «заливать кровью», увольнять поголовно. Моя основная задача — определить слабые звенья системы, а далее либо их усилить, либо заменить. Это касается и персонала, в основном административно-управленческого. Но право на одну ошибку есть у всех.

— Как вам удается неэффективное предприятие сделать эффективным?

— Моя задача — определить причины неэффективной работы, разработать и внедрить корректирующие мероприятия как экономического, технического характера, так и кадровые. После этого — жесткий контроль их выполнения. Бывает, достаточно заменить пять человек на ключевых постах, и предприятие не узнать.

— Вы охотно делегируете полномочия?

— Я формирую управленческую команду, на которую могу опереться, но тем не менее всю документацию всегда просматриваю лично. Так лучше понимаешь текущее положение дел, видишь «тонкие места», проблемные службы и отделы… Поэтому могу смело сказать: да, полномочия делегирую, результат контролирую, от ответственности не освобождаю.

— Вы за свою карьеру побывали в самых разных креслах. И чиновника, возглавляя в конце 2000-х Региональную энергетическую комиссию, а затем департамент ТЭК, и директора вполне коммерческой компании «Газпром теплоэнерго Вологда». В каком вам было более комфортно?

— Если буквально, то вот уже на протяжении многих лет у меня свое кресло, которое всегда кочует со мной. Мне его в свое время подарили коллеги, когда я уходил с «Северстали». Поэтому не сижу в «чужих» креслах и не делаю ремонт в кабинете, когда прихожу на новое место. Самое большое — могу переставить мебель. А если серьезно, то на каждом новом месте работы есть свои плюсы и минусы, поэтому сравнивать предприятия различных форм собственности я бы не стал. Главное — это отношение собственника к работе руководителя предприятия. Чем конкретнее и понятнее поставлена задача, тем эффективнее будет результат. Ну и не стоит забывать и о мотивации труда персонала.

— В чем разница между руководителем предприятия и руководителем-чиновником?

— У директора предприятия и чиновника могут быть совершенно разные подходы к управлению. Очень часто задача госслужащих — понравиться и вышестоящему руководству, и населению, отчитаться о проделанной работе к определенной дате. А людям в конечном итоге нужны не красивые речи, нужен конкретный результат, который делает их жизнь пусть на немного, но лучше и комфортнее. Поскольку ЖКХ наиболее тесно связано с повседневной жизнью населения, комфортом домашней и рабочей обстановки, коммунальное предприятие должно исправно, без сбоев работать 365 дней в году, быть максимально эффективным. Поэтому я не стремлюсь быть удобным для всех, я привык отвечать за результат своей работы. Впрочем, работе руководителя-чиновника тоже не позавидуешь, знаю об этом не понаслышке.