В 2017 году компания «Северсталь» начала активно внедрять технологию Agile, пытаясь создать новую экосистему производства, которая включала бы в себя глубокое понимание рынков, самоорганизацию персонала и адаптацию новейших разработок для реалий компании. При помощи Agile металлурги также намерены решить ряд системных проблем. Директор по развитию бизнес-системы компании «Северсталь» Дмитрий Горбачев рассказал, что такое Agile, зачем это применяется в промышленности, и должен ли малый и средний бизнес заниматься такими же инновациями.

- В чем суть Agile -технологии? Имеет ли она особенности в России?

- Agile – это слово, которое очень часто звучит в последнее время. Если открыть толковый словарь, например, Оксфордский, то можно прочитать в нем следующее определение: «быть Agile – это быть способным двигаться быстро и легко». Я бы не назвал Agile технологией. Это скорее собирательное название методик и подходов к управлению.

В философии Agile лежит ряд ценностей и принципов, где ключевыми являются: важность людей и их взаимодействия, стремление сделать именно работающий продукт, важность тесного сотрудничества с заказчиком и готовность к быстрым изменениям.

- О применении Agile в России.

- Мое субъективное мнение в том, что у этого подхода есть определенные особенности. Люди, заставшие Советский Союз привыкли к жесткой вертикальной власти и научились эффективно работать именно в такой среде. Зачастую поэтому мы видим сложности с применением практик похожих на Agile в российских компаниях. На мой взгляд, ключевой аспект успешности внедрения подобных подходов – это уровень бизнес-культуры в организации. Agile проекты хорошо получаются там, где работают не только высокопрофессиональные, но еще и мотивированные, и ответственные личности, готовые к эффективной коллаборации. Организации в таком случае только остается обеспечить таких сотрудников крутыми вызывающими задачами, а культуру взаимного уважения поддержки и доверия такие люди в состоянии сами поддерживать и развивать.

- Расскажите о вашем опыте внедрения этой технологии на «Северстали». Когда и в связи с чем возникла идея?

- Несмотря на то, что Северсталь очень успешная компания, о чем говорит показатель EBITDA Margin, который является самым высоким среди предприятий металлургической отрасли. Первые эксперименты с запуском команд в формате Agile мы начали около трех лет назад. И начали не просто так. Мы увидели, что отстаем от лучших мировых практик по ряду показателей, характеризующих нашу скорость и гибкость. Например, time to market- показатель вывода новых продуктов на рынок у нас в три раза хуже, чем у наших европейских конкурентов. Мы также увидели, что очень долго внедряем инвестиционные идеи. Путь от появления до внедрения у нас оказался в два раза длиннее относительно лучших практик. Также мы медленно ищем новые возможности в нишах на новых для нас рынках. И в целом мы достаточно медленные в решении кросс-функциональных вопросов. Поэтому шагнули в эру Agile. За три года у нас появилось несколько десятков Agile-команд. И самый успешный пример – это кейс команд продуктовых инноваций. Их задача - разрабатывать и внедрять новые инновационные продукты и комплексные решения для наших клиентов. Коллегам удалось за год выпустить на рынок целую линейку абсолютно новых продуктов и дополнительно заработать для компании порядка 12 миллионов долларов. Мы считаем эту практику очень успешной и активно работаем над ее масштабированием.

- С какими трудностями пришлось столкнуться? Не было ли сопротивления персонала как чему-то новому и непривычному?

- Внедрение любого изменения в компании не обходится без сложностей и при внедрении Agile мы их тоже не миновали. Я бы выделил три ключевые зоны, которые для нас были проблемными и до сих пор остаются в фокусе нашего пристального внимания. Первое: в компании появились новые роли. Это лидер отраслевой команды, или трайблид, лидер центра компетенций, или чаптерлид, также владельцы продуктов и скрам-мастера. Очень важно выровнять понимание по функционалу этих ролей и их зонам ответственности. Для этого мы продолжаем проводить специальные семинары, ключевая задача которых разделить видение всеми заинтересованными сторонами. Второе: у нас появились новые непривычные форматы взаимодействия участников команд. Это стендапы, демодни, ретроспективы. Третье: в Agile-командах меняется роль и поведение руководителя. Его ключевой задачей становится создание среды для участников команд, в которой люди могут максимально эффективно взаимодействовать, раскрывать свои таланты и постоянно развивать свое мастерство. Хочу сразу сказать, что мы внедряем Agile именно в тех частях организации, где требуется высокая скорость на запрос клиентов, где требуется креатив и создание нового, там, где важна тесная кросс-функциональная работа.

- Такой подход можно реализовать только в крупных компаниях или малому бизнесу тоже стоит к нему присмотреться?

- На мой взгляд, внедрение Agile зависит о желания сотрудников и амбициозности целей, а не от размеров компании. Ключевая ценность Agile – это взаимодействие людей. Чем больше у вас сотрудников, тем сложнее настроить такое взаимодействие. В крупных компаниях возникает необходимость изменения организационной модели и создания специальных площадок по синхронизации действия Agile-команд. Такие трансформационные изменения очень сложны и требуют ресурса топ-менеджмента компании и специальной экспертной поддержки. Внедрение Agile имеет смысл на живом конкурентном рынке, там, где важна скорость и гибкость в работе с заказчиком. Там, где важно быстро создавать новое и необходимо организовать большое количество людей. Мы стремимся сделать компанию «Северсталь» лидером металлургии будущего и компанией первого выбора для наших клиентов, сотрудников и партнёров. Внедрение Agile – это для нас один из тех вызовов, которые встают на этом непростом пути.