Не бояться ошибок

«Что» и «как»

—   Как топ-менеджер, ставший бизнес-тренером, вы можете сказать, насколько ваши знания могут быть полезны для слушателей?

— Прежде всего, замечу, что для меня слово «тренер» священно. Как «мама», «папа», «учитель». Я не могу позволить называть себя «бизнес-тренером», приехав раз в год и выступив перед аудиторией. Тренер должен заниматься с подопечным каждый день. Поэтому если меня кто-то назовет бизнес-тренером, я сочту это за комплимент, но сам я себя называю бизнес-практиком. Я рассказываю в большей степени не о «что», а о «как».

—   Как соблюсти баланс в системе преподавания теории и практики менеджмента, чтобы была реальная польза?

— Теория и практика менеджмента движутся с двух сторон. Кто-либо выдвигает свою концепцию, и это теоретическое предположение идет в бизнес-среду. Возможно, оно найдет отражение у кого-то, и практики начнут им пользоваться. Какие-то концепции естественным образом умирают. С другой стороны, если ты занимаешься долгое время практическим бизнесом, то сам доходишь до определенных вещей, движешь бизнес-мысль вперед.

Я, к примеру, знаю около сотни бизнес-моделей. Десятки я пробовал внедрить, прилично внедрил несколько — то, что действительно дало результат… 90% компаний в России работают в виде колхоза, как предприятие целиком. Я спрашиваю: «Почему вы не разделяете на центр прибыли и центр компетенций?» Для меня это как дважды два, а для некоторых — корень квадратный из 575 в 17-й степени. Это вроде бы теория, но я эту теорию внедрил, и она работает.

К примеру, многие (при оценке бизнеса) считают средний чек — сумму выручки поделить на количество транзакций. А я думаю, что нужно считать в первую очередь маржу. Допустим, себестоимость вашей чашки кофе 90 рублей, а вы ее продали за 100 — какова ваша маржа?.. Количество повторных покупок — вот это истинный NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.), а не просто слова клиента «буду рекомендовать», как говорит уважаемый мною Игорь Манн. Я уверен в этом, потому что я через это прошел, проверил.

Особенности национального менеджмента

—   Существует ли вообще, на ваш взгляд, российская школа управления?

— На 80-90% менеджмент, что называется, и в Африке менеджмент. Оставшиеся 10-20% — это уже отличия. Наши заключаются в том, что мы все делаем через некое преодоление. Да, на Западе тоже существует жесткая конкуренция, но там в большей степени работают законы, которые направлены на развитие предпринимательства. К сожалению, для нашего государства обычные предприниматели не являются пока друзьями (я не имею в виду теневой бизнес, «дружественные» чиновникам компании — как раз процветают).

С другой стороны, для нас важно рвануть. Если немец сделает что-то успешное, он будет дальше это потихоньку масштабировать. А у нас Иван Грозный рванул — кремль [в Вологде] построил. А нет Ивана Грозного — кремль снесли. Зачем он его строил? Непонятно.

—   Пессимистично…

— Верю ли я в Россию? Верю. Я верю в нашего предпринимателя. Он многого хочет, и это хорошо. Но ему не хватает системности и знаний. Отчего российский бизнес хромает? Копаем траншею саперной лопаткой от забора и до обеда. А за забором стоит экскаватор. Надо его изучить, понять, из чего он состоит, как им управлять. И если ты это сделал, то выкопаешь за час траншею больше, чем, условно, от обеда до заката.

Еще мы энергетически заряженные. Мы готовы и работаем много. Тот, кто работает по 8 часов и смотрит телевизор, демонстрирует бедность. Кто работает по 10 часов, может заработать себе небольшое благосостояние. Кто работает 12 часов и больше — может обеспечить финансовую независимость. Я не верю, что можно управлять бизнесом удаленно, работая при этом по 3-4 часа в день, как советуют на некоторых мастер-классах. У меня перед глазами была масса примеров, когда при таком подходе компании разорялись или переходили к другим собственникам.

Подчинение и наказание

—   Прикладной вопрос. Как правильно наказывать работников, чтобы общее дело компании не пострадало?

— Записывайте: работников — как жен и детей — наказывать нельзя. Действовать нужно через мотивацию и корпоративные правила.

Так, если работник ознакомился с правилами и знает, что за их нарушение следует увольнение, он делает выбор: следовать им или нет. Я как руководитель не наказываю за воровство, пьянство, скрытие существенных данных в анкете и т.п., я увольняю, следуя общим, понятным для всех правилам. Все просто: одну ошибку можно простить, но за вторую идентичную — увольнение.

Александр Фридман не так давно выпустил книгу «Как наказывать подчиненных», а у меня, наоборот, есть мастер-класс «125 форм и методов нематериальной мотивации», где я рассказываю, как можно благодарить людей. Мне есть с чем сравнивать: когда я был помоложе, то был более горячим, взрывным, рубил налево и направо — наше предприятие стало лучшим в России; но когда я стал внедрять методы позитивного менеджмента, оно стало лучшим в Европе. Это мировой тренд: только в позитивном коллективе, когда есть позитивный настрой, все друг другу помогают, улыбаются, можно делать прорывы. Канеман, например, утверждает, что если у руководителя хорошее настроение, то коэффициент интуиции вырастает в два раза, мозг лучше работает. 

—   Какова доли интуиции и доля логики в принятии решения руководителем?

— Процесс принятия решений до сих пор остается загадкой науки (смеется). Лично я принимаю решения на основании: а) статистики, б) фактов, в) наблюдения, г) интуиции. Интуиция — на последнем месте, нельзя только ей руководствоваться. Язык бизнеса — это в первую очередь цифры. Они позволяют увидеть тенденцию. Роль интуиции порой переоценивают, замечая ее лишь когда по прошествии времени видят, что она помогла. А когда решение, принятое интуитивно, оказалось неверным, о ней не вспоминают. Это как история с дельфинами, которые выталкивают тонущих на берег, и все умиляются, узнав о подобных случаях. Но никто не посчитал, сколько людей дельфины затащили на дно… 

—   Были в вашей практике сложные решения, когда хорошего специалиста приходилось увольнять, только потому, что он нарушил формальные правила?

— Конечно, были. Ты готовишь человека, вкладываешь в него душу, а потом — раз! — выясняется, что он вор. Полночи не спишь, говоришь себе: «Не может быть такого». Проверяешь еще раз. Но факт подтверждается. Да, обидно. И человека жалко — у него жена беременная, маленький ребенок... Но есть правила. И он сам выбрал такой путь, не думая о семье. Почему я о его ребенке должен теперь думать? Не зря Достоевский сказал, что подаяние унижает обе стороны — и дающего, и берущего.