Отдел продаж: внедряем новые стандарты работы

Мы продолжаем проект «Бизнес-хелп», в котором оказание помощи малому бизнесу осуществляется через анализ реальных трудностей конкретных организаций. В этой статье директор тренинговой компании «Центр-Профи» Мария Шушкова, рассказывает как должен создаваться корпоративный стандарт продаж.

Постановка задачи: индивидуальный предприниматель Игорь Иофин за 6 лет превратил свой бизнес по поставке продуктов питания для предприятий общественного питания и гостиниц в один из лучших в Вологде. Численность персонала, находящегося в его подчинении, — 30 человек. «С 2008 года наша организация обеспечивает представителей вологодской «хореки» продуктами питания, — рассказывает Игорь Зиновьевич. — Практически все менеджеры отдела продаж работают с основания организации. С клиентами работает профессиональная команда менеджеров: они компетентны в продукте, в потребностях вологодских клиентов, в рынке производителей продуктов питания. Сейчас пришло время выходить на новые рынки, поэтому отдел продаж переходит от стандарта обслуживания клиентов к стандарту активных продаж. Для персонала это серьезное изменение: раньше менеджер был сосредоточен на телефонных переговорах с уже завоеванными клиентами, теперь же у него есть план личных выездов к новым «холодным» клиентам. У менеджеров есть тревоги, так как выезды к «холодным» клиентам — новая для них работа». Таким образом, руководитель нуждается в разработке и внедрении в работу отдела продаж нового стандарта продаж.

Комментарий эксперта. Каждая компания интуитивно и каждая по?своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и выбрал компанию из числа других. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Поэтому прежде всего для разработки стандарта в компании необходимо изучить собственного «холодного» клиента, его потребности и ожидания от сотрудничества.

Но перед тем как разрабатывать стандарт продаж руководителю необходимо осознать, для чего он это делает. Какую управленческую задачу он решает прежде всего.

Вот перечень некоторых вполне «посильных» задач для стандартов продаж.

•  Стандарты дают общее понимание процесса продажи и договоренность о том, как необходимо действовать в той или иной ситуации. Вот пример из практики. В одной из торговых компаний попросили руководителей описать технологию работы с именной заявкой и процесс, который должен осуществить менеджер отдела продаж. От пяти руководителей мы услышали пять (!) совершенно разных вариантов технологии и критериев оценки этой работы. Излишне говорить, что компания сталкивалась с тем, что сроки исполнения именной заявки постоянно срывались, а клиенты, воспользовавшиеся этой услугой, были крайне недовольны.

•  Стандарты предотвращают типичные ошибки персонала. Так, если в компании нет четкого правила, что менеджер должен представляться и здороваться первым, принимая входящий звонок — он не будет этого делать.

•  Стандарты дают надежность и контролируемость результатов в области продаж. Например, когда в документах вашей компании прописано, как должна происходить презентация того или иного продукта, вы можете быть уверены, что клиенты услышат необходимую информацию, а не то, что придумает на ходу менеджер. К тому же, прописывая стандарт взаимодействия менеджера и клиента, вы снимаете возражения персонала по поводу новой и пока не отлаженной для них работы: «Продавать — это тяжело, вот возьмите и попробуйте», «Мы сделали все возможное», «Это не принесет результата…» и т.?п.

Разрабатывая стандарт, как и любой другой корпоративный документ, следует обеспечить удобство его восприятия «конечным пользователем» — сотрудником компании. Поэтому особое значение имеет структура представления отдела продаж.

Она может быть различной. Часто стандарт продаж создается на основе чек-листа — анкеты, содержащей параметры, связанные с качеством взаимодействия с клиентом. К таким параметрам, обязательным для выполнения менеджерами компании, могут относиться:

•  установление контакта: соответствие правилам делового этикета, клиентоориетированность, владение техниками ведения диалога и пр.;

•  выявление потребностей клиента: навыки активного слушания, эффективной обратной связи и пр.;

•  предложение продукта: ориентация в продуктах/услугах компании, владение техниками перевода их свойств в выгоды для клиента и пр.;

•  работа с возражениями: владение соответствующими технологиями, умение прогнозировать возможные возражения и пр.;

•  завершение продажи: владение методами влияния на дальнейшее взаимодействие с клиентом, умение укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора.

Содержание корпоративного стандарта продаж может быть составлено и с учетом корпоративных ценностей и культуры:

•  основные ценности компании;

•  принципы работы компании с клиентами;

•  корпоративные нормы (внешний вид менеджеров по продажам, процесс личной продажи или процесс переговоров с клиентами по телефону, поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами, взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и между другими отделами, документооборот и работа с информацией).

Этапы разработки и внедрения. Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) шаги создания и внедрения стандарта.

1. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов. На данном этапе важно сформировать два типа видений: видение «идеальной» организации в целом и видение «идеальной» работы менеджера при каждой встрече с клиентом. Для этого проводятся опрос-беседа постоянных покупателей (Что они ожидают от компании? Какого именно обслуживания?) и интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными сотрудниками (Как они добиваются таких результатов?), дается оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (например, с помощью технологии «тайный клиент»).

2. Разработка стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт продаж» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.?е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения. Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

3. Внедрение стандарта. Для того чтобы внедрение было максимально эффективным, данную работу необходимо проводить системно и последовательно, выделить на нее достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

Этот этап включает информирование сотрудников о введении стандартов, разъяснение им новых процедур и правил, проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

Важным элементом завершающего этапа является организация контроля, ведь то, что не контролируется — не исполняется.

Таким образом, для обеспечения качества активных продаж менеджеры должны: знать, что и как нужно делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

---

Экспресс-тест

Для того чтобы понять, существует ли в вашей компании острая необходимость разработать и внедрить стандарт работы персонала, ответьте «да» или «нет» на вопросы:

1. В вашей компании продажи происходят «случайным образом» в зависимости от настроения сотрудников (нет оформленных
официальных правил)?
2. Вам сложно описать то, каким образом вы хотите видеть процесс продаж в своей компании?
3. Сотрудники вашей организации путаются: кто за что отвечает в обслуживании клиентов и продвижении компании?
4. Вы наблюдаете признаки демотивации персонала из?за усталости, вызванной сбоями в обслуживании клиентов?
5. Ваш персонал в 90 % случаев выбирает легкий, но некачественный путь решения рабочей задачи, что сказывается на снижении качества услуги и появлении потока претензий от клиентов?

Если более трех вопросов получили положительный ответ, то необходимость разработки и внедрения стандартов можно считать высокой.