«Качественный сервис!» Фраза, которая присутствует практически на всех рекламных проспектах. Конкурентное преимущество, которое часто ставят во главу угла и которому даже наш российский человек, имеющий возможность регулярно выезжать за пределы родины, уже привык. Вопрос в том, когда и какой сервис нужен. И главное, как компания может обеспечить должный уровень сервиса?

Сервис и степень его достаточности

Естественно, что на рынке «премиум» и «лакшери» высочайший уровень обслуживания обязателен. А в других сегментах? И по каким критериям определить качественный сервис? По собственному опыту? По цене товара или услуги?

Сервис – это то, то с чем сталкиваешься каждый день, но замечаешь только тогда, когда он не устраивает. Компания TARP в ходе своего исследования установила, что клиент, которого хорошо обслужили при покупке недорогого продукта или услуги, рассказывает об этом в среднем пяти людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в 9–10 людям. Что касается реакции клиентов на плохое обслуживании при совершении крупных покупок, обнаружилось, что о хорошем опыте услышат 8 человек, тогда как колоссальное количество — 16 человек — в подробностях узнают обо всех проблемах. Это отличный аргумент в пользу усилий, направленных на удовлетворение клиентов.

О стандартизации обслуживания

В мире написано достаточно бестселлеров о сервисе. Смысл этих книг сводится, в принципе, к одному: клиенты – это все-таки люди, они приносят к нам деньги, и относиться к ним надо бы по-человечески. А качественное обслуживание клиентов — не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом.

Из чего же складывается качество обслуживания? Это принятые в компании, и главное, реализуемые в жизни, стандарты (правила и процедуры) обслуживания плюс отношения с клиентами, то есть повседневное общение с ними. Остановимся подробнее на первой составляющей.

Цели стандартов, создаваемых в компаниях, могут быть различны: это и установление минимально допустимого уровня сервиса в компании, и сохранение клиентской базы, и увеличение количества постоянных клиентов, и увеличение финансовой отдачи, и повышение конкурентоспособности компании, и т.д., и т.п.

Формы и структуры стандартов также на настоящее время представлены в различных вариантах – от включения в должностные инструкции пунктов или написанных на одном листе памятки качественного обслуживания до многостраничных положений, включающих тематические разделы и подразделы. Содержание разделов может включать в себя как требования (норматив, обязательный для выполнения) и рекомендации (норматив, определяющий ориентиры для дальнейшего улучшения качества обслуживания клиентов).

То есть стандартов существует много и разных. Однако, объединяет большинство из них сложно разрешаемая проблема: как сделать так, что бы они выполнялись сотрудниками компании?

Как, где и кем формируется качество обслуживания?

До формулирования многостраничных стандартов на бумаге, первоначально эти стандарты хорошо бы, чтобы они были сформулированы в голове у первых лиц компании, то есть собственников. Не углубляясь в теоретические изыскания по поводу формирования корпоративной культуры (это тема отдельной статьи), предлагаю читателям простой тест. Закончите письменно предложение: «Клиент в нашей компании – это…» Попросите своих сотрудников сделать то же самое, только не совещаясь между собой. По многолетнему опыту проведения подобных тестов в рамках корпоративных тренингов могу сказать, что, скорее всего, вы узнаете много интересного, и вряд ли ваше предложение совпадет с вариантами сослуживцев. В качестве примера хочу привести восприятие клиента в одной из компаний:

• человек, от которого зависит наша зарплата;
• человек с деньгами;
• человек, имеющий свои принципы;
• человек, который пришел получить от покупки удовольствие;
• покупатель, который должен приобрести нужную для себя покупку;
• человек, который должен вернуться в компанию;
• каждый человек, который приобрел, приобретает или хочет приобрести у нас товар;
• важная персона;
• источник дохода.

Угадайте, какое из этих высказываний, является мнением руководства? А вот и не угадали, поскольку руководители компании об этом даже не задумывались, и сформулировать ответ сразу не смогли…

А сформулировать важно, особенно руководителям, поскольку корпоративные ценности транслируются в компании сверху вниз и никак иначе. И формулируются они чаще всего в рамках миссии компании. Например: «Сервис, превосходящий ожидания клиента». Или: «Мы дарим людям красоту» Зачастую миссия формулируется, не исходя из философии создания и развития бизнеса, а лишь как дань модным тенденциям. Красиво, умно, и совершенно не понятно. Будучи приглашенной на переговоры к одному из владельцев успешно развивающейся компании пищевой промышленности, я искренне восхитилась тем, что миссия компании представлена на каждом стенде. Смутила некоторая сложность изложения. Наивно попросила у секретаря разъяснений. Секретарь прочитала эту фразу вместе со мной. Помолчала, прочитала еще раз. Еще помолчала… И честно призналась, что прочитала ее вдумчиво, но с ходу объяснить затрудняется.

Таким образом, важно уметь и понятно формулировать, и доступно транслировать корпоративные ценности, поскольку на уровне линейного персонала (лицом к лицу с клиентом) они выражаются в виде стандартов качественного обслуживания. Очень понятно и образно выражено отношение к клиентам в философии бизнеса от L.L.Bean, Inc., поставщика одежды и товаров для туризма и отдыха: «обращайтесь со своими клиентами по-человечески, и они непременно вернутся к вам снова».

А о том, как общаться с клиентами по-человечески – в следующей публикации.